績效文化：

　　豐田公司的基本理念：

　　1、 做得到國際社會信賴的企業(yè)市民；

　　2、 為當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展做出貢獻；

　　3、 為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力；

　　4、 為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)；

　　5、 最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造力和團隊力量；

　　6、 通過創(chuàng)造性的經(jīng)營與社會協(xié)調(diào)發(fā)展；

　　7、 以開放性的業(yè)務(wù)往來為基礎(chǔ)，實現(xiàn)共生共存、長期發(fā)展。

　　善待技術(shù)工人，尊重員工的勞動，成為豐田公司的一大準則。

　　員工沒有績效，是因為管理者的管理方法不恰當。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——豐田公司

　　企業(yè)文化核心是強調(diào)“對人保持不變的尊重”和“堅持完美操守”。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摩托羅拉公司

　　留住優(yōu)秀員工主要通過：體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)、感情。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國惠普公司

　　現(xiàn)代企業(yè)講究人性管理，員工的情緒與企業(yè)的效率息息相關(guān)，對員工的關(guān)心僅僅靠金錢是不夠的。人在放松的情況下才有活躍的思維。

　　IBM至少有4條通道給員工提供申訴的機會：

　　1、“與高層管理人員面談”制度；2、員工意見調(diào)查；3、直言不諱（總裁信箱）；4、申訴。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——IBM（國際商業(yè)機器公司）

　　高績效文化首先要求的是一種高效的運營體系，然后是員工的執(zhí)行態(tài)度，最后才是數(shù)字。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國戴爾公司

薪酬與績效掛鉤的原則：

　　 薪酬制度的一個關(guān)鍵原則：薪酬中大部分與工作的績效直接掛鉤。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——通用電氣

　　固定工資有好也有壞，工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化，增加一些可變動的工資，并將以前的每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國摩托羅拉公司

　　薪酬：一塊是保障性的，另一塊跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是：朗訊所有員工的薪酬都與郎訊全球的業(yè)績有關(guān)，這是郎訊在執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國郎訊公司

　　IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，與工作時間長短和學(xué)歷沒有必然聯(lián)系。學(xué)歷只是敲門磚。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——IBM（國際商業(yè)機器公司）

　　人事制度從“論功主義”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰χ髁x”，以獎優(yōu)罰劣，增加工作激勵為誘導(dǎo)。

　　因事設(shè)人，為工作而配備相應(yīng)的組織和機構(gòu)。明顯的趨勢和特點是按照業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)單位構(gòu)筑新型的組織，工作小組取代了過去正規(guī)的組織形式。隨時可以建立，隨時可以廢止和更改的組織形式。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——松下公司

　　確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——諾基亞

績效考核的內(nèi)容和方法：

　　員工績效目標和計劃的制訂步驟：員工起草、經(jīng)理審議、意見反饋、修改制訂。

　　原則：目標明確具體、任務(wù)可衡量、完成明確時限、計劃有現(xiàn)實性、有挑戰(zhàn)性。

　　考核等級：最佳、較好、及格、不及格。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國微軟

PDCA績效管理：

　　P：準備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計，確定員工績效和約，建立目標管理卡；

　　D：系統(tǒng)實施；

　　C：評價與控制；

　　A：匯總整理及綜合評價。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——日本豐田

5P評價體系：

　　1、 個人，2、職位，3過去，4、現(xiàn)在，5、潛力

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——索尼公司

　　員工的績效，一是業(yè)務(wù)目標，一是行為標準�？己诉\用等級法。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摩托羅拉公司

目標與計劃的制定—SMART：

　　 S：目標具體明確；M：可衡量；A：可執(zhí)行；R：目標計劃可是可行的；T：有時間表

　　360度考核法：通過上級主管、同事、下屬、和顧客等各個因素進行360度的考核。

　　 ——通用電氣公司（GE）

　　考核實行“四方認可”制度：員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國花旗銀行

績效管理循環(huán)的5個步驟：

　　 1、基礎(chǔ)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定；2、起點和核心：關(guān)鍵績效指標和目標的制定；3、目標的實現(xiàn)：績效計劃的制訂和執(zhí)行；4、保障：監(jiān)控與績效評估；5、動力：獎勵與績效的改進。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美國惠普公司

全方位的績效考核：

　　考勤：著制服打卡；未按規(guī)定打卡，將視為缺勤，并扣除相應(yīng)工資；工作時間開始后或結(jié)束前15分鐘到4小時到班或下班的，以曠工半天論；當月內(nèi)遲到、早退合計3次，也以曠工半天論。

　　考績：試用考核， 年終考核；

　　考績等級：杰出、優(yōu)秀、勝任、需改善、不合格

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——法國家樂福集團