而談到對明一的收購整合，白欣慧則表示，主要為了尋求細(xì)分領(lǐng)域縱向能力的優(yōu)勢強(qiáng)化，來樹立一些領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先地位。德國血統(tǒng)的明一在汽車、工業(yè)、制造業(yè)等細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)勢與博斯公司原有的客戶、服務(wù)、地域覆蓋、能力和文化等方面可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同力。

2011年6月，管理咨詢、技術(shù)和外包服務(wù)提供商凱捷(CapgeMINI)集團(tuán)收購派吉事(北京)科技有限公司也是如此，就是為了尋求提升在中國電力[2.64 0.38%]行業(yè)提供最優(yōu)解決方案的能力。僅2011年上半年，凱捷就宣布完成了對5家公司的并購。在過去的40多年，凱捷并購了超過40家公司。

除了這些全球范圍的并購，為擴(kuò)大規(guī)模，深耕一些有潛力的當(dāng)?shù)厥袌觯�一些管理咨詢公司還通過收購一些本土公司來強(qiáng)化本土人才力量和某些領(lǐng)域的力量。比如2012年8月，埃森哲收購總部位于新加坡的NewsPage，該公司主營集成經(jīng)銷商管理和移動(dòng)軟件。

這些沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購事件外，管理咨詢行業(yè)一些并不成功的并購意向也一直暗潮涌動(dòng)。德勤雖然在2012年真正出手，但在此前2010年，德勤咨詢部門就計(jì)劃合并另一全球排名前列的競爭對手公司羅蘭貝格，不過最后羅蘭貝格拒絕了這一動(dòng)議。此外，也在2010年，博斯公司和科爾尼公司曾考慮過合并的計(jì)劃，不過后來雙方還是決定終止合并的討論分開經(jīng)營。

并購浪潮的推力

相對于自然有機(jī)增長而言，并購是更快擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的方式。咨詢行業(yè)資深人士李尚龍(化名)告訴記者，近年來管理咨詢行業(yè)的并購浪潮來襲，也是因?yàn)楣�司之間的規(guī)模差距擴(kuò)大，而規(guī)模劣勢凸顯。

管理咨詢公司對規(guī)模的追求，也是出于客戶需求的變化，客戶對管理咨詢公司的選擇，現(xiàn)在“除了品牌，還有對團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)的要求更高，希望看到的是結(jié)果而不只是報(bào)告，也希望得到有盈利的增長�！卑仔阑壅f。

比如客戶會(huì)要求管理咨詢公司能提供類似領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)富有成效地解決企業(yè)的實(shí)際困難，具體到制造基地的全球分布、供應(yīng)鏈、采購戰(zhàn)略、具體管理流程、代際交替等多層面的問題。這些需求要求咨詢公司要有全球各地區(qū)、各領(lǐng)域的服務(wù)能力，服務(wù)內(nèi)容更多更全面。

此外，對管理咨詢公司自身來說，如果領(lǐng)域單一、規(guī)模也不大的話，會(huì)讓一些固定成本更高。比如，在管理咨詢公司里，建立和維護(hù)與客戶的關(guān)系需要較高的成本，如果公司客戶規(guī)模不夠大的話，這些平均成本可能就會(huì)更高。

實(shí)際上，并購浪潮的翻涌，也是管理咨詢行業(yè)競爭加劇的反映之一。在VAULT的管理咨詢公司排行上，不少公司的名次變化逐年有很大的不同。德勤咨詢戰(zhàn)略與交易服務(wù)部的美國管理合伙人邁克爾·坎寧(Michael Canning)就表示：“與摩立特集團(tuán)的整合，將把德勤咨詢在戰(zhàn)略服務(wù)領(lǐng)域的空間進(jìn)一步拓展，并將重新布局咨詢行業(yè)的版圖�！庇蟹治鲱A(yù)測，該收購很可能會(huì)讓明年的排名有更多變化。

除了管理咨詢服務(wù)五大需求最強(qiáng)勁領(lǐng)域(戰(zhàn)略咨詢、IT管理咨詢、組織與流程咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢)原有競爭對手的競爭，傳統(tǒng)咨詢管理公司在某[注冊開曼公司]些領(lǐng)域還受到跨領(lǐng)域的企業(yè)憑借其行業(yè)資源優(yōu)勢[1965.22 -0.25%]瓜分著原有的市場份額的威脅。

在科技領(lǐng)域，除了IBM強(qiáng)勢轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)外，2011年4月25日惠普推出了“惠普戰(zhàn)略IT咨詢服務(wù)”招兵買馬大舉進(jìn)軍高端咨詢行業(yè)，專門迎合惠普高級用戶的需求。2011年到2012年，戴爾公司也整合了畢博咨詢中國、佩羅系統(tǒng)中國和戴爾原服務(wù)業(yè)務(wù)部門并建立起“戴爾咨詢”的全新品牌，為客戶提供完善的端到端的咨詢服務(wù)和解決方案。

全能型選手的塑造

實(shí)際上，隨著企業(yè)客戶不斷發(fā)展的、越來越強(qiáng)調(diào)“可實(shí)施的”、“整體性的”解決方案的需求，以及社會(huì)的發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，管理咨詢行業(yè)的商業(yè)模式也發(fā)生演變，很多公司不得不通過并購來擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)和服務(wù)領(lǐng)域，使自己成為“全能型選手”的原因。

即便是麥肯錫、波士頓等具傳統(tǒng)優(yōu)勢的戰(zhàn)略咨詢公司，現(xiàn)在除了以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹鳎�但同時(shí)也已經(jīng)做了涉足運(yùn)營層面等其他業(yè)務(wù)。而曾經(jīng)快速發(fā)展的Monitor去年不得不尋求破產(chǎn)保護(hù)，在一些人看來也是因?yàn)闆]有意識(shí)到這樣的變化，2008年以來的經(jīng)濟(jì)衰退，讓其在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中面臨著越來越大的財(cái)務(wù)壓力，資料顯示，其業(yè)務(wù)在2008年金融危機(jī)之初就已大幅減速。

當(dāng)然這些管理咨詢公司擴(kuò)張和本土化的過程，也給了中國本土管理咨詢公司很大的壓力。越來越多的國際管理咨詢公司來到中國開展業(yè)務(wù)，搶灘中國市場。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前在中國的海外咨詢公司足有幾百家。

然而最新中國本土管理咨詢公司年度業(yè)務(wù)收入情況顯示，2012年中國管理咨詢公司前50名共實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入290317.6萬元，完成各類管理咨詢項(xiàng)目6788個(gè)，擁有員工9340人。但是中國管理咨詢公司前50名的業(yè)務(wù)收入總和只相當(dāng)于國際著名咨詢公司埃森哲2011財(cái)政年度凈收入的1.8%，9340人的從業(yè)人數(shù)也不到該公司雇員數(shù)量的4%。

雖然這與中國本土管理咨詢公司成立時(shí)間不長，行業(yè)總體規(guī)模偏小，區(qū)域發(fā)展不平衡，咨詢項(xiàng)目數(shù)量多但項(xiàng)目規(guī)模偏小相關(guān)，但與國際跨國咨詢公司相比差距顯著，也顯示出沒有足夠?qū)嵙Φ墓芾碜稍兊钠放菩蜗蟾�難以涉足高端、大額咨詢業(yè)務(wù)，不利于管理咨詢機(jī)構(gòu)自身資源的積累、壯大。

但是，管理咨詢并不是贏家通吃的行業(yè)。在張?zhí)毂�看來，長期來講，未來行業(yè)格局會(huì)形成兩極分化，一極是巨無霸型的管理咨詢公司，一極是固定成本低的小公司。就中國市場而言，本土咨詢公司還有很大的生存空間，銷售規(guī)模在1億到10億的、草根成長起來的公司，其成長都非常需要外部管理咨詢公司力量的幫助。